Cerca de 90% das estratégias formuladas pelas empresas não são corretamente executadas. Por isso, explicam, a maioria dos casos de insucesso nas empresas não se deve à má concepção da estratégia, mas sim a uma má execução dessa estratégia.
Rui Antunes e Ted Jackson apóiam-se na teoria de Robert Kaplan e David Norton, explicada no livro The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, para estabelecer quatro barreiras que explicam o insucesso na execução da estratégia.
Em primeiro lugar, dizem, "é freqüente a visão e a estratégia não serem conhecidas e compreendidas pela organização", acontecendo que apenas 5% da força de trabalho compreende a estratégia.
Por outro lado, a comunicação da estratégia é muitas vezes insuficiente e há "falhas na compreensão do papel de cada colaborador na execução da estratégia, aliadas a um sistema de recompensas deficientes ou por vezes inexistente". Donde resulta que grande parte dos funcionários não conheça a estratégia e só 25% dos 'managers' tenham incentivos ligados ao desempenho estratégico.
Em terceiro lugar,"existe, frequentemente, falta de articulação da estratégia com programas operacionais". Além disso, "muitas vezes -em 60% das organizações- os recursos estratégicos não são alocados às prioridades estratégicas de longo prazo e os ciclos de planejamento estratégico e orçamental não estão sincronizados".
Por último, "o insucesso na implementação pode vir da inexistência de 'feed back' baseado em variáveis não exclusivamente financeiras e que, em simultâneo, seja fomentador duma aprendizagem contínua e partilhada". Em relação a este ponto, concluíram mesmo que 85% das equipas de gestão gastam menos de uma hora em discussões estratégicas.
Para ultrapassar estas barreiras e dificuldades, Kaplan e Norton desenvolveram um conceito denominado "Balanced Scorecard" que, por outras palavras, é um sistema focalizador de toda a estrutura de uma empresa na concretização da estratégia.
Rui Antunes e Ted Jackson vão mesmo a ponto de dizer que "se esses objetivos estratégicos apontarem para ganhos substanciais de performance, como passar a ser líder de mercado, triplicar o faturamento em três anos ou obter vantagens competitivas no mercado, o 'Balanced Scorecard' permitirá alcançar essa pretensão".
A maior parte dos exemplos de aplicação do 'Balanced Scorecard' são norte-americanos, podendo ser consultados em www.bscol.com.
Alguns dos princípios a seguir na aplicação deste conceito são, na opinião dos referidos técnicos, fazer a mobilização para a mudança a partir da gestão de topo; traduzir a estratégia em termos operacionais; fazer o alinhamento da organização com a estratégia; fazer da estratégia um trabalho diário de todos e torná-la num processo contínuo.
Na opinião daqueles especialistas, estes cinco princípios estão intimamente ligados às perspectivas financeira, do cliente, da aprendizagem e do crescimento, bem como à perspectiva dos processos internos.
A partir do momento em que esteja implementado, o 'Balanced Scorecard' leva a que a organização tenha uma atuação mais focalizada na obtenção de ganhos radicais de performances estratégicas". E se for conduzido por consultores experientes, é um processo altamente mobilizador e contagiante".
