Qualquer que seja a estratégia definida por uma empresa, esta visa sempre alcançar um Resultado ao longo do tempo. Supondo que as estratégias estão corretamente definidas, dadas as características do meio envolvente, então porque é que os Resultados “demoram” a surgir ou por vezes nunca chegam?
Segundo Kaplan e Norton, cerca de 90% das empresas falham na implementação da Estratégia; não falham por não terem estratégia ou por terem definido uma “má” estratégia – mas apenas porque não conseguiram pô-la em prática na organização.
A correta Execução da Estratégia implica cumprir com vários passos: em primeiro lugar é preciso ter uma visão para o futuro da empresa e definir como vamos lá chegar. Se pensarmos nas organizações que conhecemos, diremos que todas de uma maneira ou de outra, já o definiram; mas esta definição, sendo necessária não é suficiente, para o sucesso.
O segundo passo fundamental é “traduzir” a estratégia, numa forma simples e que seja perceptível por todos os colaboradores da organização. Em muitos casos existe uma estratégia bem definida na cabeça dos gestores de topo, que se preocupam em apresentar as grandes opções estratégicas aos acionistas, e às primeiras linhas: no entanto esquecem-se de partilhar de uma forma clara, com toda a empresa, a Visão e os Resultados que pretendem atingir e como pensam poder alcançá-los.
Não é possível pedir a uma tripulação que atinja um determinado porto de destino, num determinado espaço de tempo, sem lhe dar indicações precisas sobre o estado do mar, sobre as condições meteorológicas e, sobretudo, sem lhe dar a indicação precisa da rota.
Um outro aspecto muito importante para a Execução da Estratégia é a existência de um desafio que seja Mobilizador da organização. Estes podem ser mais ou menos “radicais”: duplicar o faturamento, ter o melhor serviço ao Cliente, liderar um determinado segmento de mercado, ser considerada uma empresa de excelência operacional, etc.
Os desafios mais exigentes implicam uma mobilização eficaz da organização. Para que isso aconteça, a partilha da visão e de um desafio comum, valoriza a contribuição individual e fortalece a motivação.
A definição de objetivos e metas ambiciosas e a sua atribuição a responsáveis, é a quarta etapa de um processo que torna “vivo” o plano estratégico da empresa, retirando-o das prateleiras da direção da empresa.
Porque os resultados só aparecem com Ação, este é o quinto aspecto crítico a ter em conta. As empresas têm os seus planos de ações, as suas iniciativas, mas muitas das vezes, falta-lhes a articulação em torno da estratégia. As razões são sobejamente conhecidas: é necessário responder à concorrência no imediato, colocando a pressão de que tudo “é para ontem”, é preciso dar prioridade ao urgente em detrimento do que é importante, etc. Este tipo de gestão do dia a dia, vai permitindo acumular desvios em relação à Visão e à Estratégia definidas. E, ao longo do tempo, as ações imediatas e de curto prazo, passam no inconsciente coletivo das organizações, a constituir, elas próprias o objetivo em si mesmo…e a Estratégia transforma-se numa visão cada vez mais longínqua…
Por último, de referir que os sistemas de incentivos e recompensas precisam de ser adaptados de forma a estarem intimamente ligados à conquista dos Resultados Estratégicos.
O sucesso das organizações depende da visão e da estratégia, mas depende ainda mais, da forma como se informa, se comunica e partilha a estratégia com toda a empresa, como se criam objetivos focalizados na estratégia, e como se mobilizam os colaboradores em torno de planos de ações ambiciosos.
