A definição da estratégia é fundamental para que as empresas cheguem a bom porto. Mas, em primeiro lugar, é preciso saber para onde quer ir, determinar o ponto de chegada (visão) e, em seguida, definir a rota. Ou seja, delinear a estratégia. Mas não basta definir, é necessário implementá-la com sucesso.
Fatores como maiores níveis de turbulência e instabilidade, concorrentes mais agressivos e melhor preparados, saturação de mercados ou ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos têm dificultado a implementação das estratégias definidas. Estudos efetuados provam que, na maior parte dos casos, o insucesso não se deve a uma má definição mas sim a uma má execução da estratégia.
Cerca de 90% das estratégias formuladas não são executadas de forma adequada. Concluímos que existe uma oportunidade de melhoria nas nossas organizações: torná-las focalizadas na estratégia tendo em vista a obtenção de resultados. No livro “The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action”, Robert Kaplan e David Norton consideram haver quatro barreiras essenciais que explicam a razão do insucesso na execução e implementação da estratégia:
1. A visão e a estratégia não são conhecidas e compreendidas pela organização: só 5% dos colaboradores as compreendem.
2. Insuficiência na compreensão do papel de cada colaborador na execução da estratégia, aliada a um sistema de recompensas deficiente ou inexistente: só 25% dos gestores têm incentivos ligados à performance estratégica.
3. A não articulação da estratégia com os sistemas operacionais: em cerca de 60% das organizações os orçamentos não estão sincronizados com a mesma.
4. Inexistência de feedback, baseado em variáveis não exclusivamente financeiras, associado ao fato de 85% das equipes de gestão despender menos de uma hora por mês em discussões estratégicas.
Enfoque estratégico para o sucesso.
No trabalho que temos desenvolvido, encontramos organizações concentradas em melhorar processos e sistemas produtivos, investir em sistemas de qualidade, entre outros. Estes são fatores importantes, mas insuficientes para assegurar o sucesso. É preciso um foco estratégico. A maioria das empresas tem predisposição quase natural para a dispersão: umas por quererem fazer tudo ao mesmo tempo e outras por se concentrarem em atividades que, embora urgentes, em pouco ou nada contribuem para alcançar os objectivos estratégicos.
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gestão recente (segunda metade da década de 90), que focaliza a organização na execução da estratégia, identificando as prioridades de maior relevância estratégica e assegurando que estas são, de fato, implementadas. A sua introdução permite aumentar a criação de valor e obter ganhos significativos de performance. Eis alguns exemplos de motivações estratégicas que levam a adotar pelo BSC:
• Liderar um segmento de mercado;
• Duplicar ou triplicar o faturamento;
• Encabeçar o ranking de rentabilidade;
• Recuperar a situação financeira;
• Crescer mais rápido que a concorrência;
• Ter o melhor serviço ao cliente.
Além de ajudar a ganhar desafios e a aumentar o foco estratégico, o BSC proporciona maior agilidade para implementar a estratégia através de:
• Maior articulação das várias unidades de negócio, regionais, ou departamentos;
• Aumento do nível de motivação e empenhamento individual;
• Melhoria da pilotagem estratégica e realização de reuniões de gestão com informação mais seletiva;
• Maior eficácia na articulação dos investimentos estratégicos com o orçamento.
Implementar a estratégia através do BSC.
O Balanced Scorecard parte da visão da empresa para obter resultados estratégicos. Ao contrário dos métodos de gestão tradicionais, que se baseiam apenas na vertente financeira, o BSC identifica aspectos não financeiros indispensáveis à criação significativa de valor. Este é conseguido através da gestão de ativos intangíveis, tais como a retenção de competências, nível de empenho e mobilização, capacidade da organização para introduzir novos métodos e técnicas, sistemas de inovação e outros aspectos que não figuram nas demonstrações financeiras. O sistema introduz uma metodologia de medição dos fatores tangíveis e intangíveis necessários à execução da estratégia. O princípio é simples: se se consegue medir consegue-se atingir. Para alcançar resultados financeiros ambiciosos há que atuar em variáveis não financeiras mas decisivas para o resultado final.
A estratégia pode ser definida como uma série de relações causa efeito que, com determinado grau de probabilidade, faz com sejam atingidos os objetivos estratégicos superiores. O BSC é, por excelência, um instrumento de clarificação, comunicação e alinhamento. Define os objetivos estratégicos que permitem atingir a visão, clarifica o significado de cada um deles e quantifica as metas a atingir. Objetivos que se distribuem ao longo de quatro perspectivas:
Financeira. Permite medir e avaliar o sucesso financeiro do negócio, incluindo a satisfação dos acionistas.
Dos clientes. Reflete a forma como a organização identifica e satisfaz es necessidades e expectativas destes.
Dos processos internos. Corresponde aos processos de negócio onde se pretende uma performance excelente, tendo em vista a entrega de produtos e serviços segundo as expectativas dos clientes e acionistas.
Da aprendizagem e crescimento. Visa a constituição da infra-estrutura para sustentar a capacidade de inovação e crescimento (competências, fatores de clima interno, tecnologias e sistemas de informação).
As diferentes perspectivas permitem construir o mapa da estratégia. É uma das grandes vantagens do BSC – traduzir numa folha A4 a estratégia da empresa de forma clara e perceptível para todos.
Mais-valia? Execução eficaz.
Este sistema garante que os resultados são obtidos através duma execução eficaz. Para tal, a estratégia é mapeada de forma a poder ser descrita, compreendida e executada – o que permite gerir a execução e obter resultados. Hoje a criação de valor obtém-se através da gestão de ativos intangíveis, como o empenho nos objetivos estratégicos ou os sistemas de informação eficazes, passando pela capacidade de inovação e outros aspectos que não constam das demonstrações financeiras. O BSC acrescenta assim mais estes fatores de medição aos instrumentos existentes (como é o caso dos planos financeiros e sistemas de controle financeiro). Enquanto sistema de gestão para efetuar a estratégia e alcançar a visão, é composto por características básicas:
• Seleciona o conjunto de variáveis (financeiras e não-financeiras), necessárias à criação de valor no contexto específico da organização.
• Estabelece as relações causa-efeito entre as diversas variáveis, ao longo das diversas perspectivas, excluindo as que não são necessárias ao alcance do sucesso estratégico.
• Clarifica a estratégia, por forma a que esta seja compreendida por todos os membros da organização.
• Focaliza a empresa na execução da estratégia e obtenção de resultados, colocando no devido lugar as preocupações operacionais e do dia-a-dia.
• Alinha a organização em torno da estratégia, incluindo unidades de negócio, departamentos de apoio e parceiros externos, gerando sinergias em torno da concretização da visão.
• Mobiliza a organização em torno da execução da estratégia, assegurando que o projeto de mudança é liderado pela gestão de topo.
• Identifica e compromete os responsáveis na execução de iniciativas estratégicas e na obtenção da performance estratégica.
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão adequado para as empresas que procuram resultados a longo prazo, que têm motivações estratégicas (como competitividade, excelência, inovação ou fidelização de clientes), e onde os líderes reconhecem que precisam de aumentar a capacidade de passar da definição à execução. É uma ferramenta que, em última instância, faz obter ganhos radicais de performance. Os resultados são rápidos e visíveis, sobretudo em empresas que admitem que o conhecimento e a capacidade de intervenção não estão concentrados apenas na gestão de topo e que todos têm um papel fundamental no aumento da performance.
Casos de implementação.
A identificação dum desafio estratégico é um aspecto essencial do BSC, dado que funciona como elemento catalisador da organização em torno de um objetivo único e ambicioso. A existência deste desafio é algo que os sistemas tradicionais, ou baseados na melhoria contínua, não conseguem atingir. É o caso da Eurodois, uma gráfica da zona de Sintra, onde o Sistema de Gestão da Qualidade permitiu a fixação de padrões uniformes. Mas, ainda que necessária, a qualidade não é suficiente para assegurar a obtenção de vantagens competitivas. O BSC possibilitou a quase triplicação do volume de faturação em três anos e permitiu identificar ações concretas para atingir os níveis de produtividade e rentabilidade equivalentes às melhores empresas gráficas européias.
Este sistema não se aplica só a empresas, um instituto público recorreu há pouco tempo ao BSC. Objetivo: mobilizar a organização na realização de ações para induzir ganhos na competitividade do país via um aumento significativo das oportunidades de negócio oferecidas aos agentes econômicos nacionais; e, em simultâneo, reduzir as necessidades de financiamento no Orçamento Geral do Estado, via o crescimento de receitas próprias e da redução de despesas de funcionamento. Vários casos de sucesso internacionais ilustram as vantagens da implementação do BSC em organismos não lucrativos ou públicos. POR exemplo, a cidade de Charlotte (Carolina do Norte) usou o BSC para aumentar o nível de serviço prestado aos cidadãos, concentrando esforços na direção a seguir, mais do que medindo o passado.
Mobilização e alinhamento estratégico.
Uma vez identificados os grandes desafios, o BSC gera uma dinâmica de mobilização mapeando e executando as ações que lhe permitirão concretizar a estratégia e atingir a visão. Isto é permitido por um processo de alastramento gradual, iniciado na gestão de topo e que se vai alargando a outros pontos da organização (unidades de negócio e suporte, e parceiros externos).
Assim, para além da componente instrumental, o BSC é também um processo de envolvimento que catalisa vontades e compatibiliza pontos de vista para gerar sinergias na organização. A Media Capital Outdoor, empresa que efetuou várias aquisições e fusões, está a utilizar o BSC para consolidar uma única cultura de gestão e orientação para o cliente, estabelecendo, em simultâneo, caminhos partilhados por toda a organização que visam aumentar o valor para o acionista. Na seqüência das ações desenvolvidas, Isaías Gomes Teixeira, CEO da empresa, afirma que conseguirá quase duplicar o volume de resultados no primeiro ano de funcionamento do BSC.
Tornar o difícil viável.
O Balanced Scorecard leva a que se trabalhe no curto prazo para atingir o médio e longo prazo. Mesmo desafios aparentemente difíceis podem ser atingidos mantendo o foco nas grandes metas e desenvolvendo ações concretas. Este sistema identifica a identificação de metas parcelares e correlacionadas, distribuídas pela organização, de forma a conseguir visualizar-se, de forma antecipada, o modo de atingir as grandes metas estratégicas ligadas à visão da empresa. A Pavia, por exemplo, que opera na área das obras públicas, tem como desafio aumentar o volume de negócios. Para tal tem de aumentar de forma radical a capacidade de praticar preços baixos, sem colocar a rentabilidade em causa. Neste caso, o BSC está a ser utilizado para descobrir quais as performances parcelares a atingir em diversos aspectos e pontos da organização, incluindo as sinergias a desenvolver entre as unidades de negócio, unidades de suporte e empreiteiros. Após este plano basta ir efetuando a pilotagem estratégica, a fim de verificar se a empresa está a seguir a rota que foi traçada.
